“苟日新，日日新，又日新。”古人以日新之志自勉，今日企業亦需以進取之姿存於市場。可惜，現實中不少上市公司卻已不是在談發展，而是在談生存。併購重組，這個本該是資本市場大刀闊斧“做大做強”的王炸操作，如今卻頻頻被賦予一種“續命”的意味。
2024年末，A股市場的併購重組案例接近歷史高位，其中，超六成並非出於戰略擴張，而是為了資產騰挪、債務減壓，或者乾脆就是“甩包袱”，一句話總結：是為了活下去。
這不禁讓人發問：上市公司併購重組的真正底層邏輯，已經從“做大做強”滑向“苟且偷生”了嗎？
曾幾何時，提起併購重組，腦海中浮現的是互聯網巨頭們“鯨吞”對手的畫面，是新能源產業鏈上下游的快速整合，是資本助推下的市值飛天。
而如今的主旋律已然轉調。某些公司已不再將“併購”作為戰略前沿，而是作為“拆彈工具”。專案回不了款、主業利潤微薄、資產負債表翻紅——這些因素正在推動企業“被動式”上陣。
據美國更好併購集團（Goheal）調查發現，去年有超40%的併購專案初衷不是業務協同，而是財務調賬或債務化解。這一數據雖冷冰冰，卻也道破真相：上市公司正用併購重組撕開求生通道。
比如某地產系上市公司，在主業急速收縮、現金流瀕臨乾涸的情況下，突然宣佈擬以股份支付形式收購一家輕資產運營公司51%的股權，看似在“跨界”，實則是一次名為併購的“資產置換”自救。
在資本寒冬裏，企業想活下來，得先讓帳面“換血”。
這正是“緩衝打法”頻頻上桌的原因。將重資產轉為輕資產、將虧損子公司剝離、用優質資產吸納投資人信心，構成了如今“戰略式併購”的偽裝外殼。
美國更好併購集團（Goheal）曾主導協助一家危機邊緣的主板企業，通過系列資本騰挪，完成了從產業鏈下游向“平臺型服務”角色的躍遷。並不是這個公司變得更“硬核”，而是它用併購重組拉開了與“ST標籤”之間的距離。
在這個過程中，Goheal不再強調“規模並表”那一套，而是更看重“生存空間”的重構——如何騰出足夠的資源池，讓企業能再翻一局，這是它們服務的重點。
一個曾廣為流傳的資本市場段子是：“只要你敢講故事，就有人敢給錢。”
這個段子過去之所以靈，是因為市場流動性充沛，風險偏好偏高。但如今，監管愈發嚴苛，投資者愈發理性，故事講得再好，沒有實際利潤支撐，二級市場也不會買賬。
於是，原本靠“資本幻想”撬動市值的併購計畫，被逐步替換為“能扭虧”“能降負債”“能恢復造血能力”的硬核邏輯。
一個不太被媒體注意的趨勢是：ST公司們的併購重組開始集體“去幻想化”。標的公司不再是“賽道紅利中的獨角獸”，而是“帳面乾淨、業務穩定的營收小牛車”。
美國更好併購集團（Goheal）在一場併購顧問研討中曾坦言，過去五年併購邏輯中占比最高的詞是“協同”，而近兩年增長最快的詞是“止血”。
這不再是一場奔向未來的戰略競速，而是一場背水一戰的存量博弈。
當然，併購重組從來不是靈丹妙藥。它的效果，取決於企業是否真正解決了底層問題，抑或只是用併購換個馬甲、借殼“續命”。
不少上市公司高估併購重組的“立竿見影”效應，忽略了整合期的長期陣痛——文化衝突、管理重疊、業務扯皮、客戶流失，這些問題不解決，再漂亮的併購也只能淪為市值的一次性激素。
美國更好併購集團（Goheal）指出：優秀的併購是“術”與“道”的統一。術是交易結構、支付方式、對價安排，道是企業能否從併購中獲得第二增長曲線。若道不立，術再精緻，也終將崩塌。
所以說，與其將併購重組作為“舞臺中心的高光道具”，不如將它當作企業轉型的“壓力閥”，循序漸進地導出風險、倒逼改革。
當我們說“併購不是為了做大做強，而是為了活下去”時，其實並不悲觀，而是希望企業主和投資者能看清現實。
這是一個不再靠噱頭獲勝的時代，真正能穿越週期的企業，不一定是那些曾高歌猛進的閃耀者，而是那些懂得及時調頭、懂得減速求穩的“硬核倖存者”。
正如《大學》所言：“知止而後有定，定而後能靜。”在併購這條充滿不確定性的道路上，能活下來的，從來不是跑得最快的，而是懂得何時停下、調整、再出發的那一個。
那麼問題來了：面對市場週期、監管政策和融資環境三重壓力，當前上市公司併購重組的“活下去”打法，能否真正帶來後續價值回報？企業是否應在“活下去”之後，提早佈局“再生戰略”？
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【關於Goheal】美國更好併購集團（Goheal），是一家專注於全球併購控股的領先投資控股公司，深耕上市公司控制權收購、上市公司併購重組及上市公司資本運作三大核心業務領域，憑藉深厚的專業實力和豐富經驗，為企業提供從併購到重組再到資本運作的全生命週期服務，旨在實現企業價值最大化與長期效益增長。
